Совершенствование системы управления: разработка требований, разработка методик

Пример Предложений по совершенствованию системы управления

Целью данного документа является формулирование некоторых предложений по развитию системы управления компании ХХХ. Учитывая ограниченность исходных данных, предложения не претендуют на полноту и основываются, в основном, на тех проблемах, которые были обозначены руководителями компании в наших беседах.

Система управления компанией обычно строится на 3-х уровнях - стратегическом, тактическом, оперативном. Нижние уровни управления являются, по сути, детализацией верхних на более короткий отрезок времени, поэтому систему логично выстраивать сверху-вниз, то есть от стратегии через тактику к оперативной деятельности.

I. Стратегия

Стратегия - это наиболее общие цели компании в среднесрочном или долгосрочном периоде (для компании ХХХ реальный период планирования - 3-5 лет) и пути достижения этих целей. Цели разработки стратегии:

Предотвращение «метаний» компании, а значит непроизводительных расходов,
Планирование финансовых, кадровых, информационных, логистических, инфраструктурных ресурсов, а значит получение их по более низкой цене и более высокого качества,
Согласование основных направлений развития на уровне топ-менеджеров, создание основ команды единомышленников,
Внутренний PR: наличие утверждённых амбициозных целей, а также ясного плана их достижения создаёт у персонала уверенность в завтрашнем дне и надежды на материальный и карьерный рост.

Стратегия обычно фиксируется в документе «Стратегический план развития», который для торговой компании, работающей на промышленном рынке, имеет следующую структуру:

1. Определение целевого клиентского сегмента (отрасли, регионы, размеры предприятий).

2. Определение продукта, который компания собирается распространять на целевом сегменте.

3. Наиболее общие количественные цели: доля рынка, объём реализации, прогноз наценки.

4. Позиционирование компании.

5. Конкурентные преимущества, которые компания собирается развивать в планируемом периоде.

6. Стратегия развития:

продукта,
каналов сбыта,
имиджа компании,
логистики,
системы управления финансами,
структуры компании,
персонала,
инфраструктуры,
средств информационных технологий.

7. Определение системы показателей, которые будут отражать движение компании к достижению поставленных целей.

Для определения системы показателей должна быть выбрана одна из применяемых в регулярном менеджменте методик. Например, это может быть популярная в настоящее время методика Системы Сбалансированных Показателей (Balanced ScoreCard). После утверждения системы показателей нужно продумать

какие данные, кем и в какие моменты нужно будет фиксировать в информационной системе для расчёта этих показателей,
сформировать систему отчётов и их форматы.

Результаты этой работы должны войти в техническое задание на внедрение ИС.

8. Формирование количественных планов по этим показателям.

9. Построение бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Финансовый анализ бюджетов.

В основе Стратегического плана должен лежать анализ рынка, анализ деятельности компании за прошлый период, экспертные мнения специалистов компании, воля собственников.

II. Тактика

Тактика является конкретизацией стратегии на более короткий отрезок времени. Обычно формулируется в годовых планах, основой которых является годовой Маркетинговый план.

Цели разработки Маркетингового плана:

поиск наиболее эффективных направлений деятельности на рынке,
определение резервов компании, мобилизация которых позволит выйти на целевые показатели,
разработка плана мероприятий, обеспечивающих достижение целевых показателей,
разработка операционных планов.

Резервы ищут по 4-м направлениям: построение каналов сбыта, продукт, цена и условия оплаты, продвижение брендов и услуг компании.

1. Каналы сбыта

В этом пункте нужно согласовать следующие вопросы:

1.1. Целевые клиенты.

Нужно определить какие клиенты для компании являются наиболее важными, чтобы на них сосредоточить свои усилия. Для этого, прежде всего, определяются критерии сегментации клиентов. Для торговой компании, работающей на промышленном рынке, обычно используются следующие критерии:

Потенциал: какой объём товара клиент потребляет за год?
Лояльность: какую долю компания ХХХ занимает в закупках клиента? Насколько клиент готов вписываться в совместное планирование?
Регион: по субъектам РФ или федеральным округам.
Отрасль.

Далее определяем, какие сегменты для компании наиболее интересны. В идеале это делается на основе анализа продаж прошлого периода и анализа рынка. На первом этапе можно обойтись путём опроса специалистов компании, прежде всего, менеджеров по продажам. Именно под этих целевых клиентов должны затачиваться цены, ассортимент, дополнительные услуги, мероприятия по продвижению.

1.2. Клиентская база

Необходим анализ клиентской базы. Сколько активно работающих клиентов? Сколько клиентов в проработке? Каков суммарный потенциал клиентской базы? Его хватит для выполнения целевого показателя по реализации или нет? Возможно, потенциал достаточный, но он плохо используется. Тогда нужно понять, почему, и подготовить план мероприятий по увеличению доли ХХХ в закупках клиентов. Возможно, потенциал недостаточный. Тогда мероприятия будут другие - по выявлению новых клиентов (в первую очередь, «целевых») и работе по их окучиванию.

На основе этого анализа для каждого менеджера должен быть разработан план развития клиентской базы.

1.3. Прямые продажи и использование торговых посредников

Необходимо определиться со стратегией и тактикой в этом вопросе. Например, стратегически компания может стремиться к построению системы прямых продаж по всей РФ, но тактически на данном этапе продолжает работать с дилерами в определённых регионах, отраслях, на конкретных предприятиях. Поскольку интересы компании рано или поздно начинают пересекаться с интересами дилеров, нужно постепенно вводить правила работы с дилерами и быть готовыми отказаться от работы с теми, кто не хочет вписываться в правила. Основные принципы института «управляемых» дилеров:

Наличие согласованных планов закупок, контроль выполнения планов,
Разграничение секторов работы по региональному, отраслевому принципу или по спискам предприятий,
Согласование продажных цен,
Информационная и рекламная поддержка дилеров на отданных им предприятиях, на выставках и семинарах,
Соблюдение финансовой дисциплины.

1.4. Региональная политика

Должен быть разработан план продаж и развития клиентской базы в региональном разрезе. Выбор очерёдности «освоения» регионов и открытия филиалов основывается на результатах продаж в прошлом и анализе рынка по регионам: потенциал потребления, уровень конкуренции, присутствие местных производителей, особенности логистики и т.д. При принятии решения об открытии филиала разрабатывается его бизнес-план, который является основным документом для контроля деятельности филиала.

1.5. Отраслевая политика

Поскольку

имеется отраслевая специфика потребления продукта компании,
имеется отраслевая специфика продвижения продукта компании (разные выставки, ассоциации, периодические издания),
привлекательность отраслей с точки зрения потенциала потребления, уровня конкуренции и возможности проникновения разная,

должны быть сформулированы отраслевые приоритеты. Финансовые и кадровые ресурсы будут направляться в первую очередь в наиболее привлекательные отрасли.

1.6. Удержание клиентов

Хорошо известно, что основу прибыли на промышленном рынке дают постоянные клиенты. Тем более это справедливо для компании, торгующей расходными материалами. Поэтому вопросу удержания клиентов нужно уделить особое внимание. Из регулярных мероприятий, направленных на решение этого вопроса, можно порекомендовать следующие:

Обязательный звонок менеджера контактному лицу после совершённой поставки с целью выяснения всё ли в порядке,
Регулярное анкетирование клиентов по вопросам качества товара и услуг,
Периодическое посещение VIP-клиентов руководителями компании с целью получения обратной связи,
Развлекательные мероприятия для VIP-клиентов (фуршеты, совместные поездки, гулянки) с целью установления и поддержания личных контактов.

Разумеется, все жалобы, обращения, рекламации клиентов должны тщательно рассматриваться на уровне руководителей. Принятые решения и, если требуется извинения и компенсации, обязательно доводятся до клиента.

1.7. Оперативная работа менеджеров

Работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризуется тремя составляющими: объём, направление и качество.

Объём - это количество технических действий за период времени: коммерческих предложений, звонков, визитов и т.д.

Направление - это куда менеджер направлял свою активность: на какой сегмент (см. п. 1.1.), с кем общался (с директором или секретаршей), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе).

Качество. 2 человека могут делать одинаковый объём в одних и тех же направлениях, но получат разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности. Это означает, что качество их работы различное.

Для того чтобы скорректировать объём и направление, их нужно уметь измерять. Чтобы измерять, нужно регистрировать все контакты, что возможно делать в блоке CRM информационной системы. Далее объём и направление анализируется и выясняется, например, что менеджер А 1) делает технических действий меньше, чем менеджер В, 2) общается с мелкими лавочниками, 3) не знает всех возможностей по ассортименту, 4) имеет результат меньший, чем менеджер В. Значит, оперативную деятельность менеджера А нужно корректировать, подготовив для него план с количеством необходимых технических действий и их направленностью.

Может также обнаружиться, что менеджеры А и В одинаково активны и в нужном направлении, но результат А меньше. Значит качество его работы хуже. Возможно, нужно подумать о его мотивированности или направить на семинар по ведению переговоров. Повышению качества работы могут служить также письменная подготовка к планируемым переговорам по заданному плану, разборы руководителем отдела продаж проведённых переговоров, разработка планов работы с VIP-клиентами (определение закупочного комитета, определение лояльности его членов, групп влияния, личных интересов и т.д.), подготовка специалистами компании письменного сценария переговоров, речевых модулей, формулировок конкурентных преимуществ компании в целом, отдельных торговых марок, позиций ассортимента.

1.8. Индивидуальные планы продаж

Если на отдел спускается суммарная цифра реализации, она должна быть поделена между менеджерами, то есть должны быть разработаны индивидуальные планы продаж на основе результатов продаж прошлого периода, состояния клиентской базы, зоны ответственности менеджера. Последнее очень важно: чтобы план был обоснованным, нужно определить сегмент, на котором каждый менеджер будет работать. Определить так, чтобы, с одной стороны, сегмент был достаточным, с другой стороны, менеджеры не мешали друг другу. Наиболее распространённые критерии деления рынка между менеджерами - региональный и отраслевой. Если для продукта компании существенна отраслевая специфика (например, в нефтегазовой отрасли уровень конкуренции, структура потребления, уровень цен, характер закупок и т.д. значительно отличаются от ЖКХ), делить рынок лучше по отраслям. В противном случае - по регионам, что позволит менеджерам развиваться, как специалистам региональных рынков.

1.9. Мотивация

В общем случае мотивация - это не только система стимулирования. Существуют методики выяснения мотивации и создания индивидуальных условий мотивации. О мотивации персонала в целом - см. раздел Развитие персонала.

Если менеджерам назначаются планы по продажам, по развитию клиентской базы, по оперативной деятельности, по ассортименту, эти планы должны быть поддержаны системой стимулирования. В системе мотивации продавцов нужно также предусмотреть премии за продажу неликвидов.

Об общей системе формирования переменной части оплаты - см. раздел Развитие персонала.

1.10. Сбор маркетинговой информации силами отдела продаж

Это важнейшая функция сбыта, которая должна быть вменена в обязанность менеджерам по продажам. Примерный перечень информации, который можно получать с их помощью:

Потенциал клиентов по ассортименту компании,
Потребности клиентов в дополнительном ассортименте и услугах,
Цены и условия оплаты,
Причины отказа клиентов от сделки.

Должны быть разработаны форматы предоставления этой информации. Информацию собирает, структурирует и анализирует маркетинг. Использует информацию при разработке и коррекции маркетингового плана.

В частности, очень полезно фиксировать в ИС все заявки, поступившие от клиентов с причинами отказов от сделки. Эта информация позволит понять, в чём компания проигрывает конкурентам.

1.11. Развитие отдела продаж.

Возможно, в результате анализа окажется, что имеющимися силами отдел продаж выполнить целевой показатель по реализации не сможет и надо вводить нового сотрудника/сотрудников. Понимание этого факта уже во время разработки годового плана позволит без суеты отобрать подходящих сотрудников.

2. Продукт

Продукт = товар + сопутствующие услуги.

Мне показалось, что на сегодняшнем этапе для компании важнейший вопрос в области управления продуктом - это понимание того, кто будет продуктом управлять. В настоящее время функции управления продуктом распределены между сотрудниками разных подразделений. Возникают вопросы: кто именно будет иметь полномочия по управлению оборотными средствами, вложенными в товар? кто будет озабочен повышением эффективности использования этих средств? кто ответит за возможные ошибки? Уверен, что в перспективе нужно идти к традиционной матричной структуре управления, в которой товаром управляют товарные (product) менеджеры. Такая структура повсеместно распространена в развитых странах и успешно внедряется в российских компаниях. Основные обязанности товарных менеджеров:

Управление ассортиментом,
Управление товарным запасом,
Выбор основных (стратегических) поставщиков, работа с поставщиками по получению лучших условий отгрузки, оплаты, поддержки,
Формирование планов продаж по своей товарной группе (сначала финансовых с разбивкой по товарным подгруппам или поставщикам, затем попозиционных),
Ценообразование,
Разработка и реализация совместно с отделом маркетинга мероприятий по продвижению товарной группы (в частности, проведение презентаций, семинаров, развитие каталога и т.д.),
Поддержка номенклатуры в ИС,
Анализ клиентской базы, поиск потенциальных потребителей, участие в переговорах с клиентами (совместно с менеджерами по продажам),
Проработка спецификаций с нестандартной номенклатурой по своей товарной группе,
Обучение менеджеров по продажам, проведение продуктовой аттестации,
Предотвращение создания неликвидов и разработка мер по их распродаже,
Анализ рынка и деятельности компании по своей товарной группе.

Если всё это обобщить, товарные менеджеры занимаются разработкой и реализацией маркетингового плана по товарной категории.

Товарные менеджеры отвечают, в первую очередь, за эффективность использования оборотных средств, задействованных в их товарных группах, то есть за рентабельность инвестиций.

2.1. Управление ассортиментом

Предположим, что на уровне стратегии компания выбрала своим продуктом «комплексную поставку расходных материалов». (Отдельный вопрос - насколько этот продукт востребован на рынке? Действительно ли предприятия предпочитают покупать расходные материалы одного поставщика или по-прежнему предпочитают держать огромные отделы снабжения и выдёргивать из десятков поставщиков отдельные позиции). В каждой товарной группе на основе анализа рынка (в том числе зарубежного, так как при оптимистическом развитии ситуации в стране, мы когда-нибудь придём к той же структуре потребления) и ABC-XYZ анализа продаж прошлого периода нужно

Определить перечень поставляемого товара,
Определить по каждой позиции уровень поддержки (поддерживается ли в ИС актуальная цена, срок поставки и действующий поставщик? Поддерживается ли товарный запас на складе? Уровень товарного запаса?)

С точки зрения

Организации эффективной закупки,
Полного удовлетворения потребностей клиентов,

представляется целесообразным выбрать для каждой товарной группы одного, максимум двух, основных (стратегических) поставщиков, дополнив ассортимент позициями, отсутствующими у стратегических поставщиков, из ассортимента других поставщиков. Стратегические поставщики выбираются на основе оценки по набору критериев, таких как условия отгрузки и оплаты, готовность предоставить эксклюзив, готовность к поддержке в мероприятиях по продвижению и т.д. и т.п.

По выбранным поставщикам разрабатывается план улучшения условий оплаты (отсрочек, бонусов) и поддержки. Вероятно, для улучшения условий потребуется увеличивать объёмы закупок. Вообще, сокращение числа поставщиков и увеличение своей доли у оставшихся - это правильный путь. Понимаю, что состояние рынка может не позволить это сделать.

Разработанный таким образом ассортимент закрепляется в каталоге, издаваемом в полиграфическом и электронном виде, а также поддерживаемом на сайте и в ИС.

Ассортимент и уровень его поддержки регулярно корректируется на основе анализа рынка и ABC-XYZ анализа, а также с учётом анализа эффективности продаж по позициям.

2.2.Управление товарным запасом

Хорошо сформированный товарный запас - важное конкурентное преимущество. Критерием качества ТЗ может служить доля отгрузок «со склада» в общем объёме реализации. Если эта доля растёт, то есть доля закупок «под заказ» уменьшается, то качество ТЗ улучшается. Если растёт доля закупок «под заказ», то ТЗ формируется не правильно. С другой стороны, любая компания ограничена в ресурсах (финансовых, логистических, человеческих) и должна заботиться о наиболее эффективном их использовании. Большого опыта в управлении товарным запасом компания не имеет, поэтому я бы предложил следующую последовательность развития методики управления товарным запасом:

1 этап. Управление финансами, направляемыми в товарные группы и подгруппы, с помощью формирования бюджетов продаж и товарного запаса в товарном разрезе. Такие бюджеты готовятся в рамках годового маркетингового плана, их исполнение регулярно (например, раз в месяц) контролируется. Кроме того, ежемесячно готовится прогноз продаж на 2-3 месяца в том же разрезе. Если бюджет - это план, задача, то прогноз - это та реальная картина, которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых разрывов или недоиспользования денег.

Бюджет в товарном разрезе может быть пересмотрен в пользу той или иной товарной группы, если ситуация на рынке или в компании изменилась.

Решение о номенклатуре закупки принимается на этом этапе оперативно, в момент формирования закупки, в рамках составленного прогноза с использованием инструментов, предоставляемых информационной системой.

2 этап. Формирование попозиционного прогноза продаж на основе существующих заказов клиентов, статистики продаж прошлого периода, прогноза тенденций рынка и в рамках финансового бюджета, выделенного на товарную группу-подгруппу.

3 этап. Формирование попозиционного прогноза продаж на основе прогноза потребностей основных клиентов, статистики продаж прошлого периода, прогноза тенденций рынка и в рамках финансового бюджета, выделенного на товарную группу-подгруппу.

Важные элементы управления товарным запасом - это контроль зарезервированного менеджерами по продажам товара и предотвращение необоснованных закупок «под клиента», когда клиент отказывается от закупленного товара. Резервы, созданные менеджерами, должны регулярно, периодически (например, еженедельно) проверяться руководителем отдела продаж. По резервам, хранящимся больше нормативного времени, менеджеры должны письменно отчитываться с указанием прогнозируемого срока реализации. Обещанные сроки должны, разумеется, контролироваться.

Закупки «под клиента», особенно номенклатуры, не входящей в список AX по классификации ABC-XYZ, должны тщательно контролироваться в соответствии со следующими правилами:

Закупка принимается к рассмотрению на основании письменного заказа клиента с визой менеджера и начальника отдела продаж,
Закупка делается только на основе созданного в ИС заказа,
Закупаемый товар отслеживается ИС и резервируется строго под созданный заказ,
В случае отказа клиента на этапе закупки менеджер обязан немедленно уведомить об этом товарного менеджера. Если это ещё возможно, закупка останавливается. Если невозможно, товарный менеджер немедленно начинает подготовку к распродаже: согласовывает премию продавцам за продажу потенциального неликвида, готовит коммерческое предложение, выявляет по клиентской базе список потенциальных потребителей этого товара, ставит через начальника отдела продаж задачу менеджерам разослать коммерческое предложение клиентам, контролирует получение обратной связи,
Менеджер, виновный в создании неликвида, штрафуется.

Вопросы управления товарным запасом должны ежемесячно обсуждаться на совещании. Перечень вопросов совещания:

анализ план-факта товарного запаса в товарном разрезе, выявление причин отклонений в ту или иную сторону, принятие управленческих решений,
анализ прогнозов товарных менеджеров на будущий период, корректировка прогнозов,
анализ состояния неликвидов, определение планов по их распродаже.

2.3.Дополнительные услуги

Необходимо определить наиболее важные дополнительные услуги, которые востребованы на рынке. Это могут быть широкий ассортимент, организация доставки, упаковка, кредитование, скорость и точность отгрузки на складе, консультирование и т.д. В идеале это делается путём опроса клиентов. На первом этапе можно обойтись путём опроса специалистов компании, прежде всего, менеджеров по продажам. Далее прорабатываются программы развития этих услуг с количественными планами. Реализация программ и выполнение планов регулярно контролируется.

Дополнительные услуги могут предоставляться не всем клиентам, а только представителям целевого сегмента. Действительно, стоит ли тратить время на консультации «мелочёвщиков» и деньги на доставку им товара?

3. Цена и условия оплаты

Нужно определиться с принципами формирования цены: кто формирует, какими методами, какие используются процедуры? Будет ли компания ориентироваться на рыночные цены и организовывать мониторинг цен и регистрацию ценовой информации от продавцов? Или рынок позволяет определять цены путём навешивания наценки «от себестоимости»? Возможен смешанный вариант: на основной ассортимент цены отслеживаются, на остальной - формируются наценкой. Если главная задача на сегодня - это увеличение доли рынка, нужно ориентироваться на нижнюю границу цен. Если компания готова вкладываться в развитие дополнительных услуг и продвижение - на верхнюю.

Вообще цены, условия оплаты и дополнительные услуги должны быть заточены на целевой сегмент, определённый в п.1.1.

Поскольку кредитование является важным конкурентным преимуществом, а финансовые возможности компании ограничены, возможно, следует развивать продажи с использованием факторинга, подготовив программу внедрения факторинга: список клиентов, сроки, ответственные, мероприятия.

Если цены будут переданы в управление товарным менеджерам, необходимо будет предусмотреть процедуры контроля соблюдения системы ценообразования, анализа эффективности ценообразования по каждому клиентскому сегменту и типу товаров, получения и регистрации обратной связи от продавцов.

Разумеется, должна контролироваться дебиторская задолженность (ДЗ). План по ДЗ входит в состав бюджетов маркетингового плана. ДЗ контролируется на ежемесячном совещании отдела продаж, состояние план-факта ДЗ должно войти в систему стимулирования менеджеров по продажам. Особое внимание - просроченной ДЗ. По каждой такой отгрузке менеджер даёт письменный комментарий с прогнозируемым сроком погашения. Каждое совещание начинается с разбора обещаний, данных на предыдущем совещании. По сложным случаям вырабатываются специальные меры.

Работу по предотвращению просроченной ДЗ нужно начинать до отгрузки: анализировать финансовое состояние предприятия, определять сотрудника, принимающего решение об оплате, попытаться расположить его к себе, стимулировать своевременное погашение ДЗ.

4. Продвижение

Возможные методы продвижения на промышленном рынке: основной - прямые переговоры, вспомогательные - семинары, презентации, развлекательные мероприятия, способствующие установлению неформальных отношений, выставки, каталог, полиграфическая и сувенирная продукция, сайт, реклама в СМИ.

Программа продвижения будет зависеть от п. 1.2. Если клиентов в базе достаточно, но требуется увеличить долю компании в их закупках, используют презентации, совместные гулянки. Для привлечения новых клиентов, особенно региональных, хорошо подходят выставки. После определения целей по развитию клиентской базы можно разработать соответствующую программу продвижения.

После утверждения маркетингового плана должны быть проработаны планы подразделений поддержки. Действительно, может оказаться, что поставленные амбициозные цели потребуют, например, увеличения складских помещений или найма новых сотрудников. Эти мероприятия должны быть запланированы, а расходы на них должны быть включены в годовой бюджет. Согласованность маркетингового плана с планами развития персонала, логистики, финансов, IT, инфраструктуры может обеспечить методика Системы сбалансированных показателей. Система показателей определяется ещё на этапе стратегического планирования. В годовых планах она может быть уточнена в соответствии с текущим состоянием рынка и компании. Нужно только не забыть, что показатели нужно измерять и запланировать, если требуется, доработки ИС. После того как определены наиболее общие количественные цели компании на год и утверждены количественные планы по показателям маркетингового блока, разрабатываются количественные планы по остальным показателям. В ответ на эти задачи соответствующие специалисты должны проработать планы мероприятий, которые позволят поставленные задачи решить.

Далее сформулированы некоторые вопросы, которые нужно проработать в рамках соответствующего функционала

1. Развитие персонала

1.1. Фирменный стиль, корпоративные принципы компании

Никакие должностные инструкции не предусмотрят правила поведения сотрудника во всех возможных ситуациях. Поэтому в компаниях часто формулируют некоторые принципы поведения, которых должны придерживаться сотрудники во всех случаях.

1.2. Трудовой распорядок, включая вопросы компенсационного пакета, дисциплины труда и т.д.

1.3. Система материального стимулирования

В основе стимулирования должна лежать система показателей. По каждому показателю, включённому в систему показателей, назначается ответственный. Переменная часть оплаты труда сотрудника должна зависеть от выполнения плана по всем или, по крайней мере, самым важным показателям, за которые он отвечает. Необходимо предусмотреть расчёт показателей в ИС, прозрачный расчёт зарплаты на основе показателей, ежемесячное обсуждение руководителей с подчинёнными состояния план-факт по показателям.

1.4. Система нематериальной мотивации

Может быть использована методика разработки индивидуальных планов развития сотрудников. В соответствии с методикой, в результате ряда бесед руководителя с подчинённым разрабатывается план, который включает, с одной стороны, постановку задач сотруднику на планируемый период, с другой стороны, план выполнения пожеланий сотрудника по собственному развитию (это могут быть карьерный рост, изменение формулы и уровня оплаты труда, обучение, дополнительные социальные блага, оборудование рабочего места и т.д.). Выполнение плана с обеих сторон нужно, разумеется, контролировать. После окончания периода действия плана процедура повторяется.

1.4. Процедура найма

Нужно решить будет ли компания самостоятельно подбирать кадры или пользоваться услугами агентств по персоналу. От этого будет зависеть штатное расписание отдела персонала. Важнейший элемент найма - формулирование требований к новому сотруднику в установленном формате. Для наиболее ответственных должностей могут быть предусмотрены анкеты, тесты.

1.5. Процедура адаптации

Важнейший элемент - план работы на испытательный срок, который предусматривает знакомство с сотрудниками, основными документами компании, документами, связанными с занимаемой должностью, постановку конкретных задач со сроками и формой отчётности. Выполнение плана контролируется руководителем, решение о дальнейшей работе сотрудника принимается на основании выполнения плана работы на испытательный срок.

1.6. Процедура аттестации

Продуктовая аттестация проводится, когда есть сомнения в знании менеджерами по продажам продукта. Предполагает подготовку письменных материалов по продуктам и обучение.

Профессиональная аттестация может проводиться для всех сотрудников. Предполагает разработку компетенций по должностям, возможно, обучение.

Полезно, когда по результатам аттестации корректируется зарплата или должность.

1.7. Программа обучения

Возможно, потребуется внутреннее или внешнее корпоративное или индивидуальное обучение.

1.8. Анкетирование сотрудников

Очень полезно получать обратную связь от людей, особенно в период проведения изменений. Как правило, анкетирование проводится анонимно.

1.9. Ротация, увольнение

1.10. Кадровое делопроизводство

2. Развитие логистики

2.1. Обеспечение площадей складов, складского оборудования, расходных материалов, транспорта, сотрудников в соответствии с планирующимся товарооборотом.

2.2. Мероприятия, направленные на достижение запланированных показателей по стоимости и срокам (возможно, рискам) логистических процедур.

3. Развитие средств ИТ

Вопросы оборудования новых рабочих мест компьютерами и средствами связи, модернизация компьютерного и коммуникационного оборудования, развитие корпоративной сети и АТС, обеспечение оргтехникой и расходными материалами, развитие ИС, выполнение показателей по снижению стоимости приобретения и эксплуатации средств ИТ, подготовка информационных материалов, обучение и аттестация пользователей.

4. Развитие инфраструктуры

Вопросы кадрового усиления подразделений поддержки, обеспечения нового персонала площадями, мебелью, расходными и хозяйственными материалами и т.д. и т.п

5. Управление финансами

Вероятнее всего амбициозные цели по финансовым показателям приведут к необходимости развития системы управления финансами (СУФ). Основу СУФ составляет бюджетирование - процедура подготовки, коррекции и контроля исполнения бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). Целями ведения этих бюджетов являются:

БДР:

прогноз прибыльности предприятия за период,
управление издержками предприятия.

БДДС:

оптимизация управления оборотными средствами на основе прогноза остатков денежных средств,
формирование плана закупок на основании плана продаж с учётом имеющихся финансовых возможностей.

ББЛ: прогноз финансового состояния компании.

Для введения бюджетирования необходимо:

Разработать регламент бюджетирования, включающий финансовую структуру компании, структуру статей, процедуру создания, контроля и коррекции бюджетов (кто и в какие сроки и что делает), инструкцию по разнесению товарных и денежных транзакций по статьям бюджетов и центрам финансовой ответственности, инструкцию по процедуре подачи и удовлетворению заявки на оплату.
Разработать бизнес-процессы бюджетирования,
Реализовать в ИС ввод и коррекцию бюджетов,
Реализовать в ИС соответствующие отчёты: отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств, баланс.

Маркетинговый, логистический и прочие годовые планы должны содержать расходы, которые потребуются в связи с постановкой новых целей. На основе этих данных, статистики издержек прошлого периода, плана продаж, условий оплаты товара и услуг, условий оплаты товара клиентами готовятся БДР и БДДС. ББЛ должна рассчитывать ИС на основе баланса на начало периода, БДР и БДДС. Бюджеты должны быть проанализированы (в частности нужно будет посмотреть, сколько оборотных средств понадобится, чтобы обеспечить новый уровень товарооборота), если нужно откорректированы и утверждены. В дальнейшем финансирование должно вестись в соответствии с бюджетами, выполнение БДР ежемесячно контролироваться, на основе план-факта должны приниматься управленческие решения. БДДС регулярно (например, ежемесячно) должен корректироваться с учётом прогноза продаж и реальных товарных и денежных остатков.

Выполнение плана по целевым показателям обсуждается на регулярных совещаниях - финансовом, маркетинговом, сбытовом, логистическом. Материалом для обсуждения является состояние план-факта по показателям. На совещаниях анализируются причины отклонений, принимаются управленческие решения. На совещаниях с участием руководителя компании могут приниматься решения о коррекции системы показателей, планов по показателям, бюджетов.

III. Оперативное управление

Основу оперативного управления составляют:

Бизнес-процессы,
Оперативные планы,
Процедуры контроля выполнения оперативных планов.

Разработка бизнес-процессов (БП) является стандартным этапом внедрения ИС. БП должны быть реализованы в специализированной программе (например, BPWin), которая позволит связать все БП воедино, проверить на непротиворечивость и полноту, а в дальнейшем корректировать по мере необходимости. Нужно иметь в виду, что соблюдение бизнес-процессов будет контролироваться ИС только частично. Всегда будут БП или их части, соблюдение которых нужно будет контролировать другим способом. В качестве такого способа может быть выбран метод контрольных карт, который заключается в следующем. По всем БП составляются списки контрольных точек (контрольные карты), в которых мы будем контролировать соблюдение БП. Удобными контрольными точками являются моменты передачи документов, информации между сотрудниками. В этом случае «контролёром» может быть сотрудник, которому информация должна быть передана. Форматы контрольных карт передаются участникам бизнес-процесса. «Контролёры» обязаны фиксировать в картах факты

Не предоставления информации,
Предоставления информации с опозданием,
Предоставления неполной или искажённой информации и т.д.

Карты собирает руководитель внедрения БП, анализирует их, обсуждает с участниками БП. Возможными последствиями могут являться:

разъяснительная беседа с участниками БП,
изменение БП, если выяснится, что БП был построен неверно,
передача результатов анализа руководителю нарушителя БП для принятия решения о наказании.

Основные оперативные планы по коммерческим отделам:

Отдел сбыта: план контактов с клиентами
Отдел маркетинга: план реализации программы продвижения, регулярные мероприятия по анализу рынка и деятельности компании
Отдел закупок и логистика: список поставок, план работы с поставщиками

Собственно оперативное управление со стороны руководителя заключается в регулярном включении задач в оперативные планы, контроле их выполнения, обсуждении результатов, принятии управленческих решений. Важно выбрать удобный инструмент ведения и контроля планов. Это может быть MS Outlook, MS Project, ещё лучше - специализированные программы.

IV. Взаимодействие

Важный вопрос построения системы управления компанией - организация взаимодействия между подразделениями.

Основу системы взаимодействия составляют регулярные план-фактные совещания. Несколько правил организации таких совещаний:

Выработка стандартной повестки,
Заблаговременная подготовка материалов совещания, чтобы участники смогли с ними ознакомиться,
Если возникают дополнительные вопросы, о них участников предупреждают заблаговременно. Также заранее рассылаются материалы по этим вопросам,
По каждому вопросу повестки определяется докладчик,
Совещание начинается ровно в то время, на которое назначено. Методом убеждения или административными методами исключаются опоздания,
Мобильные телефоны на время совещания отключаются,
Если во время совещания возник новый важный вопрос, он фиксируется и выносится на специально подготовленное совещание,
Ведётся протокол, в котором фиксируются принятые решения и поручения. Протокол с ФИО ответственных за поручения и датами выполнения рассылается участникам совещания,
Поручения ставятся на контроль,
Очень удобно для таких совещаний иметь проектор, экономится куча бумаги.

Другой вопрос взаимодействия - организация документооборота. Значительную часть документооборота может взять на себя ИС. Для остального потока документов идеальное решение - внедрение системы электронного документооборота. Если к этому компания не готова, задача разбивается на 3 части:

1. Размещение информации в электронном виде в общем доступе.

Лучший вариант организации такой информации - Интранет-сайт. Хуже - файловый сервер общего доступа. Должна быть определена понятная структура папок в общей части сервера, уровни доступа для всех сотрудников.

2. Обмен сообщениями

Очень удобный инструмент взаимодействия - электронная почта. Для эффективного её использования должен быть выработан регламент работы с почтой.

3. Бумажный документооборот

В некоторых компаниях приходится сталкиваться с проблемами в этом вопросе. Набор «именных» папок у секретаря - простое и эффективное решение. Для передачи важных документов между разными площадками компании незаменимый инструмент - ведение реестров передачи.

Часто между сотрудниками разных подразделений возникают взаимные претензии (например, между сбытом и логистикой). Если этим процессом не управлять, претензии приводят к конфликтам и снижению эффективности работы. Полезно организовать регулярную регистрацию и разбор претензий. Такое решение переводит вопрос в конструктивное русло и претензии становятся инструментом отладки системы управления. Можно также проводить ежемесячную аттестацию сотрудников на основе результатов разбора претензий, результаты которой включать в систему премирования.

V. В заключении приведу текст, в котором зафиксирована вся система управления компанией YYY на октябрь ... г. Слова, выделенные подчёркиванием - это гиперссылки на файлы на сервере. Система, конечно, не идеальна и требовала развития, но может быть интересна, как реально действовавший, результативный инструмент.

Процедуры, используемые в управлении продажами и маркетингом, и файлы к ним

1. Стратегический план - основные целевые показатели до 2012 г, в том числе в товарном и региональном разрезах.

БДР, БДДС до 2012 г

2. Ежегодно - Маркетинговый план на год

Методика годового планирования

График подготовки маркетингового плана

3. Ежегодно - контроль договорной компании

ОКП+ОРП, Москва

4. Раз в полгода - АВС-анализ, корректировка Уровней поддержки

5. Ежеквартальный мониторинг цен

6. Квартальный маркетинговый отчёт

7. Ежеквартально мониторинг оперативной деятельности продавцов и его анализ.

ОКП, Москва

8. Ежеквартально контроль хода выполнения индивидуальных планов по развитию.

9. Ежеквартально список предприятий на проработку с формулировкой целей по ним

ОРП, Москва

10. Ежемесячно отчёт по выполнению оперативного плана ОМ и план на следующий месяц

11. Ежемесячный маркетинговый отчёт

12. Ежемесячный контроль параметров номенклатуры и карточек клиентов в ИС

13. Ежемесячный контроль сделок с низкой наценкой

14. Ежемесячная отчётность сбыта по план-факту:

Продажи ОКП, ОРП, ОДП, Москва
ПДЗ ОКП, ОРП, ОДП, план-факт ПДЗ ОКП, ОРП, ОДП
Резервы ОКП, ОРП, ОДП
Потенциал клиентской базы ОКП, ОРП, Москва
Командировки: планы ОРП, ОДП, Москва; отчёты ОРП, ОДП, Москва
Претензии к логистике - ОКП, ОРП, ОДП, Москва

15. Еженедельные совещания отделов

Расшифровка аббревиатур:

ОКП - отдел комплексной поставки,

ОРП - отдел региональных продаж,

ОДП - отдел дилерских продаж,

ОМ - отдел маркетинга,

ИС - информационная система,

ПДЗ - просроченная дебиторская задолженность.

Список предлагаемых работ по развитию системы управления

Работа

Что требуется

Разработка Стратегического плана развития

1. Подготовка вопросников

2. Проведение интервью с ведущими сотрудниками компании

3. Подготовка анкет

4. Обработка результатов интервью и анкет

5. Разработка структуры и концептуальной части плана, согласование с ведущими сотрудниками компании

6. Разработка системы показателей, согласование с ведущими сотрудниками компании

7. Разработка требований к ИС в части расчёта показателей, форматов отчётов, форматов данных

8. Анализ возможности планирования показателей на основе имеющейся информации

9. Формирование количественных планов по показателям

10. Разработка системы бюджетирования

11. Разработка требований к ИС в части системы бюджетирования

Разработка Маркетингового плана:

1. Разработка методики подготовки и коррекции Маркетингового плана

2. Разработка концептуальной части Маркетингового плана

3. Разработка методики сегментации клиентов

4. Разработка методики ведения клиентской базы

5. Анализ возможности планирования клиентской базы на основе имеющейся информации

6. Формирование планов по развитию клиентской базы

7. Разработка требований к ИС в части ведения клиентской базы

8. Разработка методики контроля карточек клиентов в ИС

9. Разработка требований к «управляемым» дилерам

10. Разработка методики планирования регионального и отраслевого развития

11. Анализ возможности разработки планов регионального и отраслевого развития на основе имеющейся информации

12. Формирование планов регионального и отраслевого развития

13. Разработка методики управления филиалами

14. Разработка формата бизнес-плана филиала

15. Разработка мер по удержанию клиентов

16. Разработка методики сбора информации по оперативной деятельности менеджеров по продажам

17. Анализ возможности разработки планов оперативной деятельности менеджеров по продажам на основе имеющейся информации

18. Формирование планов оперативной деятельности менеджеров по продажам

19. Разработка требований к ИС в части сбора информации по оперативной деятельности менеджеров по продажам

20. Разработка плана подготовки к переговорам

21. Разработка сценария переговоров

22. Формулировка конкурентных преимуществ компании

23. Разработка методики формирования индивидуальных планов продажи

24. Разработка требований к ИС в части планирования продаж и их контроля

25. Разработка системы материального стимулирования сотрудников

26. Разработка требований к ИС в части расчета переменной части зарплаты

27. Разработка методики сбора маркетинговой информации силами отдела продаж

28. Разработка требований к ИС в части сбора маркетинговой информации

29. Разработка методики контроля договорной компании

30. Разработка требований к ИС в части контроля договорной компании

31. Разработка методики работы товарных менеджеров

32. Разработка методики контроля карточек товара в ИС

33. Разработка методики анализа ассортимента и использования результатов для управления ассортиментом.

34. Оценка возможности анализа ассортимента и его классификации на основе имеющейся информации

35. Разработка требований к ИС в части анализа ассортимента

36. Разработка методики выбора стратегических поставщиков

37. Анализ возможности выбора стратегических поставщиков на основе имеющейся информации

38. Определение стратегических поставщиков

39. Разработка требований к ИС в части анализа деятельности по поставщикам

40. Разработка методики финансового управления товарным запасом

41. Оценка возможности внедрения методики финансового управления товарным запасом на основе имеющейся информации

42. Разработка требований к ИС в части финансового управления товарным запасом

43. Разработка методики по-позиционного управления товарным запасом

44. Оценка возможности внедрения методики по-позиционного управления товарным запасом на основе имеющейся информации

45. Разработка требований к ИС в части по-позиционного управления товарным запасом

46. Разработка методик контроля резервов и отслеживания заказанного «под клиента» товара

47. Разработка требований к ИС в части контроля резервов и отслеживания заказанного «под клиента» товара

48. Разработка методики работы с неликвидами

49. Разработка требований к ИС в части работы с неликвидами

50. Разработка программ развития дополнительных услуг

51. Разработка методики управления контрактно-ценовыми условиями

52. Разработка требований к ИС в части управления контрактно-ценовыми условиями

53. Разработка методики управления дебиторской задолженностью

54. Разработка требований к ИС в части управления дебиторской задолженностью

55. Разработка методики подготовки, проведения и анализа результатов затратных мероприятий по продвижению

56. Разработка требований к ИС в части анализа результатов затратных мероприятий по продвижению

57. Разработка корпоративных принципов компании

58. Разработка трудового распорядка

59. Разработка формата заявки на найм нового сотрудника

60. Разработка анкет для кандидатов на отдельные позиции

61. Разработка процедуры адаптации нового сотрудника, формата плана работы на испытательный срок

62. Разработка методики аттестации сотрудников

63. Разработка методики анкетирования сотрудников

64. Разработка регламентов регулярных совещаний, форматов отчётов, используемых при проведении совещаний

Оперативное управление

1. Разработка бизнес-процессов, должностных инструкций, регламентов

2. Разработка методики внедрения и контроля бизнес-процессов

3. Разработка методик подготовки и контроля оперативных планов

4. Разработка требований к ИС (или другому программному обеспечению) в части подготовки и контроля оперативных планов

Вопросы взаимодействия

1. Разработка требований к системе документооборота компании

2. Разработка структуры Интранет-сайта или файлового сервера, методик их поддержки

3. Разработка регламента использования электронной почты и выхода в Интернет

4. Разработка методики ведения бумажного документооборота

5. Разработка методики регистрации и обсуждения взаимных претензий сотрудников компании

Вопросы информационной безопасности

Список сотрудников, организация встреч

Обеспечение заполнения анкет

Обеспечение обратной связи от сотрудников

Накопленная информация, имеющая отношение к утверждённым показателям

Учётные данные прошлых периодов

Продажи в разрезе клиентов

Клиентские базы

Продажи в разрезе клиентов

Данные по продажам по регионам, отраслям

Существующая региональная программа

Данные по потерям клиентов

Данные об оперативной деятельности менеджеров

Данные по продажам по менеджерам

Данные по заплатам и премиям

Действующая товарная структура

Данные по продажам и товарному движению в разрезе товара

Данные по продажам и товарному движению в разрезе поставщиков

Продажи и товарное движение в деньгах в товарном разрезе

Продажи и товарное движение по-позиционно в товарном разрезе

Динамика резервов

Статистика заказного товара

Динамика неликвидов

Данные по скидкам, отсрочкам

Динамика дебиторской задолженности

Результаты проведённых мероприятий

Используемые форматы отчётов

Организация встреч с сотрудниками

Действующие оперативные планы

Действующая структура сервера